Standardizarea și evaluarea performanței

În ceea ce privește mediul organizațional, putem spune că fiecare companie din zilele noastre urmărește să atragă de partea sa oamenii cei mai bine pregătiți, cei mai performanți, în vederea îndeplinirii cu succes a rezultatelor și misiunii propuse.

Puțină istorie:

bullet În secolul trei î.Hr., filosoful chinez Sin Yu critica sistemul de evaluare folosit pe timpul dinastiei Wei, acela al scalei de evaluare cu nouă ancore insuficient definite, care făcea ca evaluarea să se bazeze pe criteriul agreării și a relației cu acea persoană și nu al competențelor reale ale persoanei evaluate.

bullet De asemenea, în Irlanda anului 1648, în evaluarea oamenilor legii era utilizată o scala bazată pe calități personale, pentru ca, în jurul anului 1800, Robert Owen să folosească o primă aplicație industrială a aprecierilor de personal, la fabrica sa de bumbac din Scoția.

bullet Și în SUA, psihologii au folosit, până în jurul anilor 1960, un sistem de evaluare bazat pe trăsăturile de personalitate ale angajaților, iar înainte și după cel de-al doilea Război Mondial s-au pus bazele unui sistem de evaluare a performanțelor format din scale grafice în domeniul militar.

bullet În anul 1962, aprecierile de personal se făceau în 61% din companiile americane, urmând ca, după anul 1964 să se treacă la o legalizare a procedurilor de evaluare a salariaților pe baza unor principii științifice.

bullet Începând cu anii ’80, a fost introdusă practica managementului performanței, ca o reacție la aspectele negative ale evaluării performanțelor desfășurate până atunci, aceasta cuprinzând aspecte precum gradarea după merit, managementul prin obiective, evaluarea comportamentului, „perfecționare continuă” și „organizația care învață”, integrarea intereselor individuale ale angajaților în cele ale organizației etc. fiind o componentă a managementului strategic al resurselor umane.

Definiție: Procesul de recrutare și selecție de personal, identificarea nevoilor de pregătire, distribuirea plăților de merit, evaluarea programului de reproiectare a muncii, reducerea forțată, evaluarea eficacității pregătirii, promovării. – J.T. Austin, P. Villanova și H.D. Hindman

Când vorbim despre evaluare, ne referim, de fapt, la acțiuni precum a face aprecieri, a compara, a alege, a analiza, „a cântări” (o anumită situație, un salariat, un grup), evaluarea fiind, așadar, un proces prin care se decide sau se apreciază cât de bine s-a efectuat o activitate de către un salariat/un grup de salariați sau nivelul de dezvoltare profesională a unui angajat. Pe de altă parte, numim performanță un „rezultat superior obținut de o persoană sau de o echipă; o realizare deosebită obținută într-un domeniu de activitate, rezultatele acțiunii umane, superioare altor rezultate cunoscute”.

În sfera activităților profesionale, performanța individuală se referă la rezultatele obținute de către un salariat, în comparație cu standardele de performanță stabilite anterior, rezultat exprimat, din punct de vedere economic, prin valoarea adăugată produsului/serviciului prestat sau prin îmbunătățirea acțiunii asupra rezultatelor companiei.

Evaluarea performanței este necesară din două motive principale:

bullet Evaluează contribuția unei persoane în vederea stabilirii unei recompensări corecte, fie prin promovare, fie prin compensații

bullet Permite persoanei să identifice și să rectifice domeniile în care are deficiențe (pe care trebuie sa le remedieze)

Scopul evaluării este ca salariații să știe cum stau față de obiectivele și standardele companiei și scopul de dezvoltare este acela de a ajuta la instruirea și dezvoltarea personală a salariatului în beneficiul atât al companiei pentru timpul petrecut de salariat (carieră) cât și în beneficiul salariatului, întrucât această dezvoltare îl ajută să devină mai “valoros” pe piața muncii = salariu mai mare, funcție, statut, etc.

Evaluarea performanțelor urmărește crearea unor sisteme motivante de apreciere a performanțelor angajaților dar și de corectare și re-potrivire a acestora în paralel cu obiectivele și viziunea companiei.

Cele mai des întâlnite și folosite metode de evaluare a performanțelor sunt:

bullet Scala grafică de evaluare care este metoda cea mai frecvent folosită, datorită faptului că este foarte ușor de conceput și folosit, necesită puțin timp pentru a fi elaborată. Mai permite analiza și compararea performanțelor diferiților angajați. De asemenea, angajații pot fi evaluați pe baza mai multor caracteristici ale performanței care au la baza analiza sistematică a posturilor.

Dezavantaje:

bullet Scalele de evaluare grafice pot prezenta unele dezavantaje și anume: uneori cuvintele descriptive folosite în aceeași scală pot avea semnificații diferite pentru diferiți evaluatori.

bullet Lista de control (checklist) care este o metoda simplă de evaluare, care presupune o lista de întrebări la care trebuie să se înscrie caracteristicile și performanțelor angajatului. Lista de control poate fi completată astfel încât sunt acordate ponderi diferite întrebărilor, ponderi care nu sunt cunoscute de cel care face aprecierea. Rezultatele pot fi cuantificate.

Dezavantaje:

bullet Cuvintele sau întrebările pot avea semnificații diferite pentru diferiți evaluatori

bullet În cazul în care se folosește o lista cu ponderi, evaluatorul poate avea dificultăți în a discerne rezultatele

bullet Evaluatorul nu atribuie ponderea la fiecare factor

Concluzia și recomandarea noastră este:

Pentru companii: Implementați acest mecanism care aduce transparență, minimalizează discuțiile în contradictoriu cu salariații, competitivitate corectă și cel mai important o cale clară și precisă pentru toți angajații care doresc să crească.

Pentru salariați – Identificați acest mecanism ca unul pozitiv și folosiți-l întrucât prin el promovările se fac pe merit, pe rezultate și care vă dau imaginea clară unde sunteți azi și unde trebuie să fiți pentru a cere promovarea, mărirea de salariu sau funcția dorită. Succes!